第一组，国家统计局发布了白酒规模以上企业2025年1月到11月累计产量321.5万升，同比下降11.3%。第二组，根据行业数据，白酒20家上市公司2025年前三季度的渠道库存总额达1706.86亿元，同比库存增长11.32%。

  上述两个11.3%（生产减少，库存增加），看似矛盾的宏观数据，揭示了一个深刻的市场转向：一个由“量价齐升、渠道压货”驱动的“黄金时代”已然落幕，一个以“结构性增长、价值重构与用户关系运营”为核心逻辑的新周期正全面展开。

  回溯白酒行业的成长轨迹，从作坊酒的文化孕育，到工业酒的规模扩张，再到品牌酒的沉淀积累，直至今天文化酒的时代竞争，行业的每一次跨越，都伴随着核心增长逻辑的根本性重塑。

  当下的白酒行业，正站在一个前所未有的复杂十字路口。一面是“强者恒强”的马太效应，茅台、五粮液等头部巨头吞噬了行业超过90%的利润；另一面是Z世代消费者饮酒频率下降22%、消费场景日趋碎片化的严峻现实。一面是渠道库存高企、价格倒挂的短期阵痛；另一面是低度潮饮、精酿啤酒等新兴品类以超过10%的年增速持续分流传统需求的长期挑战。和君咨询深刻洞察到：白酒行业未来的增长，已不再蕴藏于简单的产能竞赛或营销轰炸中，而是深植于对消费的人深层价值的精准锚定、对产业协同生态的系统性构建，以及对组织内生能力的根本性重塑之中。

  面对行业结构性调整已确定进入深水区，和君咨询酒水事业部基于多年服务百余家酒企的经验，提出白酒行业系统性破局七大维度：消化库存、老店挖潜、网点拓展、产品补充、渠道拓宽、区域扩张、组织强化。同时也指出，白酒行业的核心矛盾已从“生产与销售”转向“为谁创造独特价值、如何建立持久共鸣”。企业一定从“规模竞速”转向“价值深耕”，才能穿越周期，赢得未来。

  和君咨询认为：要深刻理解当下，必先系统回溯过往。中国白酒行业七十余年的现代化发展历史，本质上是一部增长驱动力与主导思维范式不断迁移的变迁史。每一个阶段的王者，都是那个时代核心增长逻辑最卓越的执行者。

  增长的核心是“地域文化与手工技艺的稀缺性”。茅台因赤水河畔独特的地理环境、微生物群落与复杂工艺脱颖而出，其增长严格受限于产能与地域辐射范围，“口碑”几乎是唯一的营销渠道。此时的增长逻辑是内生、缓慢且封闭的，企业思维是“产品中心主义”，即“我有什么（独特的工艺与环境），你就接受什么”。

  2.工业酒与广告酒时代（80年代末至90年代）：规模化生产与大众媒介霸权驱动增长。

  增长的核心动力迅猛切换为“标准化规模生产与电视广告的饱和轰炸”。鲁酒的崛起标志着“渠道压货+广告轰炸”模式的空前胜利。孔府家酒、秦池等凭借央视“标王”光环，实现了全国性的速成式扩张。增长是粗放的、外延式的，建立在信息不对称和消费的人盲从之上。这一阶段的思维是“渠道与传播中心主义”，信奉“渠道为王、广告制胜”，最终因品质失衡、泡沫破裂而告终，留下深刻教训。

  行业在广告泡沫破灭后痛定思痛，增长回归“产品的质量根基与品牌资产积累”。五粮液通过“买断经营”模式和子品牌矩阵实现规模领先；茅台则坚守品质与国酒定位，品牌价值日益凸显。增长逻辑是品牌溢价与渠道掌控力的深度结合，高端化序幕由此拉开。此时，增长开始剧烈分化，“强者恒强”的马太效应初现端倪。企业思维进阶为“品牌中心主义”，但竞争焦点仍在渠道网络和终端陈列的物理争夺。

  4.文化酒时代（2012年至今）：叙事能力、情感链接与场景运营驱动增长。

  行业在受到“中央八项规定”等政策的冲击后，被迫向大众消费转型，驱动要素变为“品牌叙事能力、情感价值链接与消费场景运营”。消费者购买的不仅是一瓶物理的酒体，更是一种身份认同、情感寄托、文化体验乃至投资标的。茅台凭借其无可替代的“国酒”叙事与金融属性，占据了价值绝对制高点；江小白则用情绪文案切入年轻市场，证明了情感连接的力量。增长逻辑变得多维、精细且充满挑战。思维范式开始向“用户与场景中心主义”过渡，但多数企业仍处于探索初期。

  纵观历史，白酒行业每一次增长动力的切换，都伴随着旧格局的消解与新王者的崛起，其底层实质是主导思维范式的根本性转变。和君咨询洞察认为，行业正站在从“文化酒”时代，向更深层的“价值酒”乃至“用户关系酒”时代演进的关键节点。未来增长的解锁密码，已不再藏于对过去的延续，而在于对下一个时代核心逻辑的提前洞察、系统预演与坚定践行。

  面对2025年白酒行业渠道库存大（1700多亿元）和周转周期长（高达900多天）以及价格倒挂成常态化，和君咨询认为：“少喝酒、喝好酒”的消费共识背后，掩盖的是行业面临的深刻且交织的三重结构性困境，这些困境本质上是“旧增长模式”与“新时代需求”之间的底层逻辑冲突。

  当前市场是一个高度畸形的“金字塔”。塔尖（800元以上超高端）被茅台、五粮液、国窖1573以超过90%的份额近乎垄断，尤其是茅占57%，形成“塔尖极致固化”，后来者几乎没办法穿透。塔基（100元以下大众市场）规模庞大（约1500亿），却陷入低利润、高竞争、强分散的“血腥红海”，全国性品牌与区域品牌激烈绞杀。而最大的压力与不确定性集中在腰部（300-800元次高端），这里是区域龙头全国化、全国品牌产品升级的必争之地，也是仓库存储上的压力最深、价格战最激烈、品牌概念最同质化的“战略僵持区”。增长犹如攀爬一面中间异常滑腻的陡壁，“向上突破无门，向下坚守无利”，许多企业被困于此，进退维谷。

  行业正面临根本性的消费人口危机。一方面，是“量的断层”：艾瑞咨询多个方面数据显示，25-35岁核心花钱的那群人白酒饮用频率下降22%，偏好50度以下的低度酒。传统“酒桌文化”式微，婚宴用酒量从每桌2瓶锐减至1瓶。这在某种程度上预示着，行业过去依赖“量”的基础“核心消费群体和传统场景的消费频次”正在结构性松动。另一方面，是“需求的迁徙”：新生代消费者的酒类需求从“社交工具”向“情绪饮料”“生活方式配件”迁移。他们追求微醺、追求口味创新、追求健康低负担、追求品牌背后的价值观认同。传统的香型、口感、包装和沟通话语体系面临失效风险。新增量（新需求）尚未完全填补传统存量（旧需求）消退的空白，行业出现青黄不接的“人口与需求断层”。

  传统“厂家 - 经销商 - 终端”层层压货的推力型模式，在经济提高速度放缓、消费场景剧变的双重冲击下已然失灵，最终催生庞大的渠道堰塞湖困局。2024年A股20家白酒上市公司存货高达1683.89亿元，终端库存周转周期突破180天警戒线%的经销商陷入“不进货丢代理权，进货压垮资金链”的生死困境，价格倒挂（销售价低于进货价）从个案演变为常态。这不仅严重侵蚀渠道利润，更致命的是摧毁了渠道信心和厂商信任。整个价值链的流动性濒临枯竭，增长引擎熄火。这标志着，依靠向渠道转移库存来实现报表增长的旧模式，已走到尽头。

  和君咨询认为：上述三个困境共同指向一个结论：白酒行业过往的线性增长模式“扩产能、压渠道、提价格”已难以为继。破解之道，绝非简单的战术修补，而必须是一次系统性的、触及商业本质的“价值创造与分配体系”的重构手术。

  和君咨询认为：高库存是旧模式遗留下来的“毒素”，去库存不能依靠伤及品牌根本的“价格战泄洪”，而应是一次以“恢复价值链健康流动”和“重建用户直接连接”为目标的长远工程。

  企业必须与核心经销商命运与共，共建数字化“一盘货”系统，实时共享终端动销、库存数据与消费者画像。变传统的博弈、压货关系为基于数据透明的“生态共生关系”。利用AI预测模型，实现分区域、分产品的动态需求预测，指导“滚动生产、柔性补货”。可试点“淡季配额锁定+旺季弹性追加”的供应链新模式，平滑生产波峰波谷，稳定经销商经营预期，从根本上告别“脉冲式”压货。

  “扫码营销”的工具，其战略目的不是短期刺激购买，而是构建品牌直达用户（DTC）的超级连接。如高端酒扫码积分兑换无法用金钱衡量的稀缺体验（参与封坛典礼、大师一对一品鉴私宴等）；次高端酒绑定具体场景的深度服务（免费宴席策划、米其林餐厅联名菜单定制等）。其本质是将库存产品转化为获取高价值用户数据的精准入口，后续通过精心运营的会员体系和私域社群，进行长期的内容滋养与价值转化，变“一锤子买卖”为“用户终身价值（LTV）的深度耕播”。

  积极与美团、京东、饿了么等即时零售平台深度合作，将海量的社区烟酒店升级为数字化“品牌前置仓”。这不仅能高效消化现有库存，更能捕捉传统渠道无法触达的“即时性、碎片化、计划外”消费场景（如突然的聚会、居家小酌、送礼应急），开辟一个百亿级的新增量市场，实现库存化解与增量获取的双赢。

  和君咨询认为：传统门店的客流下滑，是“货架时代”终结的必然。老店挖潜的核心，在于对其进行物理空间与社会功能的双重重构，使其成为品牌在线下的“体验灯塔”和“情感枢纽”。

  成功的现代老店应融合四大功能：“品牌博物馆”（沉浸式展示酿造技艺、品牌历史与文化传承）、“文化会客厅”（定期举办小型品鉴课堂、文化沙龙、艺术展览）、“场景实验室”（精心布置居家独酌、朋友围炉、商务浅谈等新消费场景，供消费者体验）、“数字化的社区服务前哨”（支持现场体验、扫码下单、即时配送及社群活动召集）。例如，成都某百年老字号酒坊改造后，增设透明窖池参观与调酒体验区，月度举办“青年文化沙龙”，成功吸引年轻客群，非饮酒产品销售占比提升至30%，整体销售额翻番。

  通过智能摄像头、蓝牙探针、小程序互动等技术，无声收集入店客流轨迹、热区停留时长、商品拿起率等数据。结合会员消费数据，构建门店级用户画像。据此，可动态优化产品陈列，对高价值会员进行到店前的个性化新品预览与邀约，甚至根据周边社区偏好调整产品组合，实现极致的精细化运营。

  老店的核心会员不应仅是消费的人，更应成为品牌在地化社群的“基石会员”和“共创者”。其权益体系需超越折扣，设计梯度身份（如品鉴官、文化使者），赋予其新品内测权、包装设计投票权、品牌活动优先参与权，甚至线下店部分区域的共创运营权。让会员在深度参与中获得强烈归属感与成就感，使其自发成为品牌在当地的“信任代理”和“传播节点”。

  在渠道碎片化的今天，网点扩张不再是广撒网的规模游戏，而是“战略性生态位卡位”和“提升市场服务密度与韧性”的系统工程。

  在一、二线城市，聚焦高端势能打造，重点布局顶级商圈体验店、机场/高铁站文化形象店、五星级酒店及高端餐饮的店中店，核心目标是提升品牌高度与场景渗透。在三、四线及县域市场，则执行“毛细血管式”下沉，与本地强势连锁超市、核心婚庆酒店、乡镇宴席服务商结成深度联盟，通过“宴席返利”“乡村推广员”等本土化策略，进行高强度、高密度的地面渗透。洋河股份在江苏市场构建的“天网”（高端）与“地网”（大众）结合的模式，是其市场壁垒的重要成因。

  除标准门店外，建议探索：“主题快闪店”（在潮流艺术区、音乐节短期出现，制造社交话题）；“跨界融合店”（与精品咖啡馆、独立书店、设计酒店合作，开设品牌专属角落）；“社区酒水服务驿站”（与优质社区团长或物业合作，提供专业存酒、品鉴、团购服务）。这些网点投资小、模式轻、迭代快，是品牌感知市场温度、测试新概念的“创新触角”。

  总部对网点的核心价值，应从行政管控转变为全方位赋能。需构建强大的“赋能中台”，提供：“数字化工具包”（集成了CRM、SCRM、智能POS的一站式小程序）、“内容素材与活动方案库”（可本地化修改的短视频、文案、促销活动模板）、“供应链与物流支持系统”。让一线网点能够低成本、高效率地开展标准化且富有创意的本地化运营，真正的完成“大品牌、小前端”的敏捷组织形态。

  和君咨询认为：产品多元化绝非盲目延伸SKU，而是在清晰的品牌边界内，基于深刻用户洞察的“价值维度拓展”与“未来品类生态布局”。

  避免在同一个价格的范围内只有一款“万能产品”。应在核心价格带（如300-500元）内，针对不同细分场景和人群，打造“产品簇”或“产品家族”。例如，可同时布局：用于正式商务宴请的“经典正装酒”、用于高端朋友礼赠的“艺术家联名文创酒”、用于高品质自饮的“陈年光瓶酒或“小瓶装酒”。泸州老窖通过国窖1573（超高端）、窖龄酒（次高端）、特曲（中高端）、头曲（大众）形成的清晰金字塔矩阵，实现了对不同消费能力和场景的全覆盖。

  白酒企业要正视年轻花钱的那群人的需求质变。设立独立事业部或孵化全新品牌，完全区隔于主品牌运作，进军低度潮饮、果味发酵酒、露酒、白酒风味调饮基酒等赛道。新品牌需有独立的视觉体系、沟通语汇和渠道策略。江小白孵化“梅见”青梅酒，并成功将其打造为细分品类领导者，证明了跳出传统白酒竞争框架、开辟全新战场的巨大潜力。这不仅是增长补充，更是对未来消费主权的提前投资。

  任何新产品的开发，都必须明确回答：“我为谁，在什么场景下，解决了什么未被充分满足的需求，或提供了什么独特的情绪/体验价值？” 是满足投资收藏需求（超高端的年份原浆、生肖纪念酒）？是提供“健康微醺”的解决方案（零添加、纯粮低度酒）？还是创造社会化媒体的传播货币（高颜值、可DIY调饮的产品）？明确且尖锐的价值主张，是产品在信息爆炸时代不被淹没的唯一前提。

  和君咨询认为：渠道革命的终极形态，是从简单的“线上线下全渠道”覆盖，演进为 “全景零售”，即在用户生活旅程也许会出现的所有物理与数字触点中，提供无缝、一致、增值的体验与服务。

  在抖音、快手、小红书等内容电子商务平台，核心战略不应是低价倾销，而是通过持续产出高质量的工厂溯源、工艺解密、品酒知识、文化故事等内容，建立专业、可信赖的“品牌专家”人设，积累品牌资产，实现“内容种草-粉丝沉淀－直播转化”的闭环。而在天猫、京东等货架电商，重点在于服务品牌的存量高端客户，通过会员专属活动、限量产品首发、个性化定制服务，维护价格体系，深化客户关系。

  与全国性连锁餐饮集团（如海底捞、西贝）、本地特色高端酒楼、五星级酒店及精品酒吧，建立超越买卖的深度战略合作。合作模式升级为：联合研发专属配餐酒款、联合进行会员积分通兑、联合举办“美食美酒节”等主题营销活动、联合进行服务人员的产品知识培训。将白酒深度嵌入到“吃”的核心场景中，成为体验不可或缺的一部分。

  主动将白酒融入更广阔的高品质生活场景，实现“场景即渠道”。例如：与高端汽车品牌（如特斯拉、蔚来）合作，提供车主俱乐部专属定制酒品及用车场景品鉴会；与高端健身俱乐部、高尔夫球场合作，打造“运动后舒缓社交”的轻酒精方案；与头部文旅IP（如迪士尼、长隆）或博物馆合作，开发文化联名限定款。让白酒的购买，自然而然地发生在消费的人追求美好生活的过程之中，而非传统的“买酒”目的地旅程。

  第六：扩大区域。从“地理扩张”到“品牌引力、产品穿透与组织适配的复合考验”。

  和君咨询认为：区域扩张绝非销售地图的简单涂色游戏，而是“品牌势能、产品匹配度与组织本地化能力”在异地市场的复合验证，是一场持久战。

  全国化有两条经典路径：一是如茅台、五粮液，凭借无与伦比的品牌势能，以高端旗舰产品为“开山斧”，自上而下进行市场辐射和品牌教化，适合拥有绝对品牌优势的顶级玩家。二是如山西汾酒近年来的成功路径，以具有极致性价比和广谱口感的“玻汾”作为“尖刀产品”，率先在目标市场建立广泛的消费基础和口碑，打通渠道网络，随后顺势导入高利润的“青花”系列，实现“由下而上”的价值提升和利润收割。企业一定冷静评估自身品牌力与产品力，选择最适合的路径。

  对于战略性核心目标市场，必须投入重兵，设立具备充分决策权、资源配置权和独立考核机制的“区域战斗单元”。给予其产品微调、经营销售的策略制定、渠道政策实施的充分权限，打一场旨在建立稳固“根据地”的歼灭战。对于广阔的非核心市场，则可采用“飞地模式”，通过与全国性大商超、线上平台或当地有实力的平台商合作，进行低成本的市场覆盖和品牌露出，待时机成熟再决定是不是升级为根据地。

  全国化不是将总部的广告片生硬地复制粘贴。成功的全国化品牌，一定是“国家的，也是地方的”。在湖南市场，可以巧妙关联“敢为人先的湖湘精神”；在广东市场，可以讲述“粤商四海为家的拼搏与乡愁”；在江浙市场，则可以融入“精致儒雅的江南文化”。通过赞助地方文化盛事、与本土非遗IP联名、邀请本地文化名人代言等方式，让品牌故事在当地文化土壤中生根发芽，获得情感认同。

  第七：强化组织。从“管控型机器”到“赋能型平台与敏捷前端的价值共生体”。

  和君咨询认为：所有伟大的战略，最终都依赖于组织的执行力。新周期要求白酒企业的组织发生脱胎换骨的进化：从笨重、层级森严的“管控型金字塔”，转向灵动、智慧的 “赋能型平台+自主敏捷前端”的生态型组织”。

  将市场洞察、数据智能、供应链管理、研发技术、品牌内容创造等核心能力，集中打造为强大、专业的“业务中台”。这些中台像“军火库”一样，为一线销售团队、区域公司、新零售事业部、创新产品孵化团队等“小前端”提供标准化、模块化的炮火支援。前端团队规模小、决策快、灵活机动，专注于争夺市场和用户；中台则集约高效，沉淀和迭代核心能力。这是应对市场高速变化的唯一组织解。

  必须主动吸引来自互联网科技、高端快消、时尚奢侈品、文化传媒、咨询分析等领域的顶尖人才，尤其充实到用户运营、数字化营销、场景设计、数据分析和战略创新等关键岗位。这些“外来者”带来的不仅是新技能，更是颠覆性的新思维和新工作方法，能有效打破行业长期封闭形成的“认知茧房”和路径依赖，激发组织活力。

  要将“距离用户有多近”作为衡量一切工作价值的核心尺度，建立制度鼓励全员（包括管理层）定时进行用户访谈、参与一线销售、沉浸到消费场景中去。同时，必须建立完整的 “容错试错”机制。对于围绕新场景、新产品、新渠道、新模式的创新项目，设立风险边界清晰的“创新孵化基金”，允许小团队进行快速原型测试和市场验证，鼓励“快速失败、低成本失败、从失败中学习”。将创新从一句口号，转变为组织内被允许、被鼓励、被资源支持的日常行为模式。

  基于上述对行业底层矛盾与破局路径的深度分析，和君咨询对白酒行业未来五至十年的演进，提出以下趋势研判：

  首先一条螺旋是“极致高端化与资产化”。以茅台等极少数品牌将彻底超越消费品范畴，进一步演变为奢侈品、艺术品和类金融实物资产，其增长逻辑接近顶级珠宝或名画。另一条螺旋是“大众化、休闲化与快消化”。以超超高的性价比的纯粮光瓶酒、创新口味的低度酒、即饮调饮产品为代表，增长逻辑贴近精品快消品。这两条螺旋的用户群、价值链、运营模式截然不同，试图“通吃”的战略将导致组织撕裂和资源分散。绝大多数企业一定在这两极之间，寻找自我清晰、坚定的价值定位。

  “得渠道者得天下”将成为过去式，“得用户心智与终身关系者得天下”是未来。竞争焦点将是：谁拥有更动人、更独特、更可持续的品牌叙事？谁能与用户建立更直接、更温暖、更持久的情感与数据双连接？谁更能无缝融入用户的生活方式图谱？品牌自有私域流量的规模、质量、活跃度及转化效率，将成为比经销商数量和终端陈列面积更关键的核心资产。

  一瓶白酒的总价值，将由“酒厂赋予的固有价值”（历史、工艺、品质）与“用户与场景共同创造的感知价值”相加而成。后者占比将慢慢的变大。这款酒的价值，可能一半来自其百年老窖，另一半则来自它在一部爆款影视剧中成为情感载体的高光时刻，或是在一次难忘的露营星空下带来的完美体验，亦或是其数字收藏品在元宇宙中展现的稀缺性。品牌必须要学会“开放”和“连接”，让用户、文化IP、场景共同参与价值的创造与定义。

  4. 数字化与ESG将从“选修课”变为企业生存与竞争的“必修课”与“新语言”。

  数字化将不再是一套工具，而是重塑从人机一体化智能系统、智慧农业（原料）、区块链溯源、精准营销、到元宇宙品牌体验的全产业链底层逻辑。未来的领先酒企，本质上都将是一家“深度科技驱动的文化公司”。同时，环境（E）、社会（S）与治理（G）因素将深刻影响消费者，特别是年轻世代的购买决策。绿色酿造、碳中和工厂、理性饮酒倡导、社区公益参与等，将从宣传亮点变为基本的商业道德和准入门槛。能在这两方面建立真正竞争优势的企业，将赢得未来。

  环保主义（绿色酿造）、动物友好（无动物副产品过滤）、理性饮酒（精准酒标提示）等全球性消费理念，将逐渐渗透并深刻影响中国年轻一代。能率先在这些价值观上做出真诚回应并产品化的企业，将有机会赢得下一个世代。

  回首开篇，从历史的宏大脉络中，和君咨询深刻洞察了当下行业高增长下的三重结构性困境的根源。解锁白酒销量可持续增长的终极密码，远非七个维度的战术叠加，而是一场从思维到行动、从内部到外部、从价值链到价值网络的系统性“价值革命”。它要求所有行业参与者：

  最终，从一台追求规模与速度的“精密机器”，蜕变为一个能够持续学习、进化、并与用户和环境共生的“智慧生命体”。

  白酒，这一滴承载着千年中华文明基因的玉液琼浆，其未来百年增长之路，和君咨询认为：必将是一条螺旋式上升的回归之路，回归到每一个具体的、鲜活的“人”，在其具体的生活场景与精神世界里，创造具体、真切、美好价值的商业本质上来。这条路荆棘密布，挑战空前，但也正因如此，才蕴含无限生机与伟大机遇。那些敢于率先打破路径依赖，以敬畏之心倾听时代脉搏，以谦逊之态深耕用户价值，以创新之勇重构产业生态的企业，必将穿越重重周期迷雾，在新纪元的灿烂黎明中，举杯共饮那杯由时间与智慧共同酿造的、最为甘醇的成长之酿。